Julián Ignacio Irigoin, profesor con extensa experiencia en Management y Recursos Humanos, le habla al empresario de frente, de forma empática y abierta, sobre la gestión de personas y la importancia de crear equipo con su gente.
¿Quieren las personas trabajar?
La actitud frente al trabajo cambia radicalmente entre aquellas personas que tienen asumido que deben trabajar y aquellas que creen que esa tremenda injusticia es temporaria y de alguna manera lograrán sortearla.
Los primeros tienen muchas más probabilidades de tener una actitud positiva sobre el trabajo. Los segundos, intentarán sacar provecho de cada oportunidad: llegar un poco más tarde, irse más temprano, mirar el teléfono cada 23, 5 segundos, navegar por Facebook mientras nadie lo note y, en definitiva, hacer que las horas pasen y pasen.
Vivimos días en los que el gran riesgo es confundir buen clima laboral con trabajar menos.
Yo te entiendo. Estás cansado que venga la gente soft de Recursos Humanos a decirte que lo importante es la gente, el clima laboral y que se diviertan en el trabajo. Vos sabes que estás en el lugar que estás no porque te divertiste durante toda tu vida, sino porque trabajaste de sol a sol. Tendrás miles de ejemplos. Te levantabas cuando el sol estaba saliendo para acompañar a tu padre a comprar verduras al mercado central de frutas y verduras de tu ciudad. Empezaste a trabajar a los catorce años. Estudiaste quedándote dormido sobre el libro que habías comprado usado, y cuyo dueño anterior tenía aires de poeta enamorado y había dejado anotaciones floridas a su amada en cada margen, porque era prohibitivo comprar un libro nuevo. En tu casa viste a tus padres deslomarse para pagar tu educación. Pasaste frío y calor intensos caminando a tu escuela o a tu trabajo. No supiste lo que eran las vacaciones por ocho años seguidos. Entendiste que la cultura del trabajo es lo único que te lleva al éxito.
Pero no, ahora viene un joven profesional que estudió Relaciones del Trabajo, Recursos Humanos, Comunicación Social o como quieran se llamen estas carreritas, para decirte a vos, justamente a vos, que sos el que tiene que pagar los sueldos e impuestos cada fin de mes, que tienes que preocuparte por el “clima laboral”. Que la gente “lo pase bien”. Tu respuesta saldría espontánea, si no fuera que también has aprendido que hay que contar hasta diez antes de responder algunas cosas. Pero también aprendiste que muchas veces tus reacciones no se condicen con lo aprendido. Y en este caso contestas: “Que se pongan a trabajar. ¿Acaso yo no cumplo mis obligaciones con ellos? Si yo hago lo que tengo que hacer, que ellos hagan lo suyo.” Y allá va, el joven blando amigo de la gente, que no tiene la menor idea del negocio y que nunca en su vida dejó de dormir porque no le daban los números, vaya a saber uno pensando qué, porque de decirlo ni atisbos.
Pero no estás solo. Acá encontraste a un Profesor de Comportamiento Humano que te comprende. En vez de contradecirte voy a dejar que canalices tu ira, tu indignación y saques afuera todos esos pensamientos que hacen que te pongas colorado de bronca. Descárgate, vamos, contra esos empleados que todavía no entiendes por qué no se comprometen como vos lo haces.
¿Te sientes mejor?
Ahora las malas noticias.
¿Quieres hablar de negocios? Hablemos de tu gente.
Podría preguntarte, ¿para qué tienes gente en tu empresa? La respuesta obvia es que no podrías hacerlo sin ellos. Una especie de “mal necesario”, tal vez pienses. No es poco asumir esa necesidad. Pero asumirla en la profundidad del concepto. Porque te sacará del “ellos”. Porque aunque no los sientas y “ellos” no se sientan de tu equipo, lo son. Y una mayor comprensión de esto te permitirá entender que necesitas que tiren para el mismo lado, y dejen de ser “ellos” y “vos”.
Si no los tratas como dueños, ¿por qué se van a comportar como si lo fueran?
Hasta aquí, nada nuevo. Tal vez te estés preguntando dos cosas: 1) Es que yo no los veo con desconfianza pero, ¿por qué ellos sí a mí o a la empresa? Y 2) Todo muy lindo, pero ¿cómo hago para que actúen como dueños aun cuando no lo son?
Y la respuesta a las dos preguntas, tal vez la tenga tu joven profesional blando de Recursos Humanos.
La confianza es un espejo. Confiamos cuando confían en nosotros y desconfiamos cuando no lo hacen. Cuando depositan confianza en nosotros a la vez nos dan mayor libertad. Y créeme, la libertad es uno de los mayores motivadores que existen. Motivarse es moverse. Moverse a la acción. Algo debe motivarme a moverme. La libertad lo hace. Claro, este Profesor me sugiere que no haga arqueos de caja porque debo confiar…Si quieres usar eso como excusa, adelante, pero no es lo que intento decir. En cambio, te sugiero sí que confíes en sus conductas espontáneas para hacer de la experiencia del cliente algo recordable. Para ello, dos requisitos fundamentales: selección y capacitación. Si prestaste atención al proceso de selección, verificando principalmente las actitudes, y te preocupaste en capacitarlos, haciéndoles ver la importancia de la satisfacción de los clientes, ya sean internos o externos, deberás, aparte de la descripción de tareas, sólo marcar el territorio donde se desempeñarán, pero dándoles libertad para lograr el objetivo que han acordado, en conjunto. ¿Y qué de aquellos que no retribuyen esa confianza? La respuesta la darán los empleados que sí se han beneficiado de tu confianza, porque querrán que no haya vuelta atrás. Queda para otra ocasión profundizar qué cosas ayudan a generar confianza en las personas.
La segunda cuestión también es importante. Vos también eres cliente, y vuelves a los lugares donde no sólo la relación costo producto fue positiva, sino que valoras toda tu experiencia de compra. Lo mismo le pasa a tus clientes, aunque tu estrategia sea de precios bajos. ¿Y cómo consigues que la experiencia de compra de tus clientes contribuya a tus mayores ventas? A través de la fidelización. Por lo general con comportamientos espontáneos de las personas de tu negocio que están en contacto directo con el cliente. Puedes normar y reglar todas las conductas, pero lo que verdaderamente hará de la compra una experiencia distinta, será la predisposición de tus empleados de la primera línea del frente de batalla. Y de la segunda y tercera, que podrán contribuir o no a que el producto completo, es decir producto más servicio, sea el deseado.
Y no, no son dueños, no los tratas como dueños y no se comportarán como dueños. Y no me refiero a que repartas dividendos. Ya está bastante probado que los premios exclusivamente monetarios tienen impacto sólo de corto plazo. Me refiero a que se sientan sí dueños de su lugar de trabajo, de su responsabilidad de ser parte de una empresa que los cuida, los trata bien y donde se sienten que tienen libertad, porque confían en ellos, y vuelven a sus casas con la satisfacción de haber honrado esa libertad. No es cierto que sólo les interesa la plata. Eso es porque no estás ofreciendo otra cosa.
El clima laboral se construye todos los días. Y no se soluciona ni permitiendo que vayan a trabajar con su mascota ni instalando una Play Station. El clima se genera con las decisiones de todos los días, con el trato interpersonal, con las sanciones, con los premios, con las promociones. El clima refleja la cultura. La cultura de tu empresa es la manera en la que se hacen las cosas allí. Cuando la manera en la que se hacen las cosas en tu empresa refleje equidad, calidez, justicia, respeto y las personas sientan que esa cultura les permite desarrollarse, habrás andado una buena parte del camino hacia lograr compromiso.
Y para aquellas dos preguntas que tal vez te estabas haciendo, es decir sobre la confianza y el sentido de pertenencia, el clima laboral juega un papel determinante. Herb Kelleher, histórico fundador de Southwest Airlines solía repetir: “El trabajo es importante, no lo arruines con seriedad”. Por eso, estás a tiempo, puedes llamar al joven blando y decirle: ok, ¿qué tienes para sugerirme?
“Los líderes exitosos dedican tiempo a la gestión de su equipo”
En conversación con Journey, Julián explicó las claves para gestionar exitosamente equipos de trabajo.
¿Cuáles son los ejes sobre los que se organiza el trabajo en equipo?
Al liderar equipo hay que tener en cuenta cuatro pilares:
- Cultura: que la gestión esté alineada a la cultura necesaria para implementar la estrategia.
- Motivación: saber qué mueve a las personas
- Modelos mentales: identificar cuál es nuestra manera de interpretar el mundo y tomar consciencia del error que significaría pensar que la manera en la que nosotros interpretamos el mundo es la realidad y no la manera en la que la estamos interpretando.
- Equipo: poner el foco en las personas.
¿Qué características comunes comparten los equipos exitosos?
Tiene que existir una dirección marcada y conocida por todos los integrantes. Debe quedar claro quiénes son y quiénes no son miembros del equipo. El integrante debe entender su rol y aporte en la organización. Y, finalmente, es importante que este equipo trabaje con un coach externo, que aporte perspectiva y capacidad de observación a la tarea que se realiza.
¿Este coach puede ser el jefe al que reporta el equipo?
Si, puede ser, pero se corre el riesgo de que las observaciones que haga no sean cuestionadas por una cuestión jerárquica. Y es importante que exista libertad para cuestionar.
¿Cuál es el error de liderazgo más habitual?
Pensar que los integrantes del equipo son iguales y les interesan las mismas cosas. Entonces el líder trata a todos de la misma manera, y eso es una catástrofe. Pero la realidad es que algunas personas necesitan que se les esté detrás y otros prefieren trabajar con total libertad; y así en cada característica que involucra el trabajo.
Perfil Julián Ignacio Irigoin
AHREP (Ross School of Business, University of Michigan) /Abogado (U.C.A.) / MBA (IAE Business School, Universidad Austral).
El Prof. Irigoin tiene una extensa experiencia en empresas de primera línea, con entendimiento y responsabilidades en la Región Latinoamérica en Management Team, Recursos Humanos en Ross School of Business, University of Michigan En IAE Business School, como Director de Programas de Alta Dirección y luego Director Adjunto de Executive Education, asesoró a directivos de altas responsabilidades en su desarrollo profesional y diseñó programas ejecutivos a medida para distintas empresas.
Una vez ingresado en 2002 al Grupo Familiar Perez Companc, participó en procesos de cambio y definiciones estratégicas. En Goyaike SA, tenía responsabilidades para Argentina, USA y Brasil. En TSIL SA, del mismo Grupo empresario, sus responsabilidades abarcaban Argentina y Chile. Desde enero de 2006 dirige Interim, asesorando en Recursos Humanos a empresas de variados sectores.
Como Profesor en IAE Business School dicta clases en múltiples Programas Ejecutivos, participa activamente en el diseño y dictado de Programas In Company y es el responsable de Comportamiento Humano para los Programas PDE (Rosario) y DPME. Dicta la materia Alineando la Organización en Programas EMBA. Todos los años es Profesor Invitado en distintas Escuelas de Negocios de países de la Región.
