Alex Vicente Donoso, experto en la transformación tecnológica Demand Driven (Associatte Instructor Demand Driven Affiliate) con más de 17 años en el campo de Supply Chain Management, fue uno de los invitados del Foro Internacional de Logística de CAINCO y GS1 Bolivia. El 18 y 19 de junio compartió sus conocimientos sobre estrategias de Business Continuity Planning Framework o cómo lograr la continuidad del negocio en entornos volátiles. Conversamos con él.
El Foro Internacional de Logística que organizan la Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz CAINCO y GS1 Bolivia, que se realizó el 18 y 19 de junio, contó con invitados de primer nivel, quienes compartieron su experiencia y conocimiento sobre los desafíos del sector logístico y la cadena de suministros, con la mirada puesta en el 2021 y la ‘nueva realidad’ generada por la pandemia del Covid-19.
Uno de estos invitados fue Alex Vicente Donoso, quien compartió su experiencia sobre el impacto del plan estratégico a corto plazo para la continuidad del negocio en entornos volátiles (Business Continuity Planning Framework – BCP). Conversamos con él sobre los principales desafíos de este sector en un contexto de crisis.
Antes de la crisis sanitaria que estamos viviendo, ya se hablaba de que las empresas del sector logístico se encontraban enfrentando un mundo en constante cambio al que debían adaptarse, sobre todo por los avances tecnológicos y la digitalización de los procesos. Hoy, en este contexto de gran incertidumbre por la pandemia, ¿qué otros desafíos deben enfrentar las empresas de logística y supplay chain?
Es muy importante hacer una línea de tiempo para profundizar en esa pregunta. En una primera etapa, los cambios que se avizoraban se presentaban como una alternativa opcional evolutiva, que surgía como parte de la vorágine de los tiempos de cambio y del ingreso a un nuevo siglo. También la forma comercial al que se ha llamado a esos tiempos sea “Industria 4.0” por el lado europeo o “Fábricas Inteligentes” por el lado asiático, sumaba interés a un nuevo entorno más digitalizado que comenzaba a extender un fuerte interés no solo a ecosistemas de transformación, sino a su vez a otros destinados al flujo de materiales e información. Sin embargo, hasta este punto solo era una invitación.
En una segunda etapa, en cambio, sentimos en carne propia, de la industria, de empresarios, de los consumidores, una realidad inherente, una realidad actual en la que las interdependencias e interconexiones se multiplican a una velocidad cada vez mayor. Esta es la complejidad en su manifestación más dinámica. En cambio, nuestros negocios son administrados principalmente por personas con poca o ninguna comprensión de estas dinámicas, y mucho menos de métodos y herramientas para operar con éxito y crecer dentro de ellas. Esta falta de comprensión y conocimiento en la gestión se traduce en una serie de barreras muy reales para una recuperación verdadera y duradera, una vez que el impacto positivo de las medidas de ayuda de los gobiernos haya desaparecido. Enfrentamos la nueva realidad de empezar a diseñar, administrar, pero sobre todo de pensar en la Empresa Adaptativa.
Se habla de que esta pandemia es el inicio de una “nueva realidad” en el mundo ¿Qué implica esto para el sector logístico? ¿Cómo será la “nueva realidad” para las cadenas de suministro?
Desde hace más de dos años, he tenido la oportunidad de compartir pensamientos sobre lo que he llamado el New Economy o el New Normal. En mi primer artículo sobre ello, junio 2017, advertía como la tecnología conducía nuestro consumismo moderno, y fraguaba en sus bases cambios radicales para la experiencia humana. La Era del individuo o ERA I, donde la información es el principal driver para el incremento de las expectativas, y con ello la activación de la demanda de los mercados, con una característica especial todo a nuestro gusto, color y sabor, sacramentado en nuestra individualidad y además todo rápido, todo ahora.
Tres años después de esas reflexiones, y luego de este evento disruptivo llamado COVID, veo simplemente que el proceso se ha acelerado, la “Nueva Economía”, es de interacción instantánea, con experiencias de clientes y empleados altamente individualizados, contextualizadas a través de los dispositivos, herramientas, y aplicaciones que están revolucionando la forma en que la gente interactúa tanto en su vida personal como profesional. En el sector logístico esto replantea los niveles de servicio, los diseños de redes logísticas y sus nodos, un enfoque más fuerte hacia el reinado del flujo en lugar de los costos, una estratificación de oportunidad, un marcado contexto del on-demand y el near-sourcing.
La realidad de las cadenas de suministro, es que deberán aprender a adaptarse como lo que son, sistemas adaptativos complejos, que se desconectan y conectan a conveniencia, la eficiencia ya no será tan importante, ahora el flujo será el que gobierne, y eliminando el paradigma que la excelencia de las cadenas de suministro se construyen de la exactitud de los pronósticos.
¿Qué deben hacer las empresas del sector logístico para sobrevivir a los efectos económicos negativos que está dejando la pandemia del Covid-19?
Las empresas logísticas deben comenzar a profundizar en la revisión de sus estrategias de servicio, deben replantearse las herramientas, conceptos, cuerpo del conocimiento y actividades que tengan como un inventario de su valor diferencial y contrastarlas con los nuevos hábitos y exigencias del entorno. Deben sintonizarse más con la importancia del flujo de materiales y de información de las empresas, sobre su criterio de reducción de costos.
¿Qué es el ‘Business Continuity Planning Framework – BCP’ y cuál es su importancia para el periodo post Covid-19?
La planificación de la continuidad es crucial en tiempos de incertidumbre. La identificación de las herramientas y estrategias para mantener su negocio en movimiento en todo momento, en cualquier situación, en cualquier entorno, es una decisión de vida o muerte. El desafío en BCMP (Business Continuity Management Planning) es la preparación. Debe asegurarse de que las personas clave estén a bordo (patrocinadores, planificadores, coordinadores y miembros del equipo) y que sus datos, desde la información básica de las instalaciones hasta la verificación de las funciones esenciales, estén siempre actualizados.
A medida que continúa la pandemia de COVID-19, muchas organizaciones continúan preguntándose a sí mismas y a los gobiernos locales y estatales cuándo pueden llevar a los empleados de vuelta a la oficina y comenzar a avanzar hacia la normalidad nuevamente. El “¿cuándo podemos volver?” es mejor dejar la pregunta a las autoridades, epidemiólogos y funcionarios de salud pública. Sin embargo, podemos responder la parte del “cómo” de esa pregunta. ¿Cómo pueden las empresas y organizaciones prepararse para el regreso a la oficina / reapertura y estructurar sus planes de reconstitución?
Un BCP contempla las estrategias como elementos de amortiguación frente a esas instancias disruptivas, y va marcando el camino en sus diferentes etapas y componentes, para alcanzar la estabilidad durante la crisis.
¿Qué elementos debe contemplar un buen plan estratégico para asegurar la continuidad del negocio en estos tiempo de crisis?
Un buena estructura de un BCP contempla los siguientes elementos básicos: Análisis, Planificación y Ejecución. Para ello debemos:
1) Establecer un comité de planificación, dependiendo del tamaño de su práctica, el equipo de planificación de emergencias, gerentes de práctica y supervisores.
2) Realizar un análisis de impacto empresarial que respalde todo el proceso de continuidad empresarial. Es un proceso utilizado para identificar, cuantificar y calificar el impacto de una pérdida, interrupción o interrupción. Un BIA identifica actividades de misión crítica y el marco de tiempo dentro del cual deben recuperarse. Explore todos los riesgos a los que su práctica está expuesta y las posibles interrupciones importantes que podrían ocurrir. Considerando a los partners.
3) Mitigar el riesgo, que amenazan la salud y la seguridad de las personas, las operaciones, clientes, los activos de la empresa o el medio ambiente al reducir el riesgo a un nivel aceptable.
4) establecer estrategias de continuidad del negocio y finalmente un plan de ejecución clave y de administración de recursos.
En conclusión, podemos resumir estos puntos enmarcando en un análisis, planificación de emergencias para priorizar los procesos comerciales clave, identificar amenazas significativas para las operaciones normales y planificación de estrategias de mitigación con su respectivo plan de ejecución.
Perfil
Alex Vicente Donoso es director del Centro de Estudios para la Excelencia Operacional (Ecuador, Perú, Colombia, Estados Unidos), experto en la transformación tecnológica Demand Driven (Associatte Instructor Demand Driven Affiliate) con más de 17 años en el campo de Supply Chain Management.
