La innovación en el campo de la gerencia es una fuente de generación de valor en el mundo empresarial. Las ontologías, como formas o esquemas de representación de conceptos abstractos en forma universal, son un caso importante de este tipo de innovación. A continuación, Juan Fernando Márquez, especialista en mercadeo de la Universidad de los Andes, comparte un resumen de la metodología de diseño de modelos de negocio con base en la ontología propuesta por el Dr. Alexander Osterwalder.
Alexander Osterwalder dio un paso importante en el mundo de los modelos de negocio al proponer una ontología de nueve bloques y unas reglas de interrelaciones entre ellos, que constituye una herramienta que facilita y da claridad sobre las actividades de diseño, evaluación e innovación de modelos de negocio, tanto por su carácter holístico como por la sencillez de los conceptos. Esta herramienta, combinada con otras y con una metodología basada en la interacción de inteligencia colectiva, da lugar a importantes posibilidades de innovación en los negocios. Los temas abordados en este articulo incluyen una breve descripción de esta metodología y algunos ejemplos de su aplicación.
Según Osterwalder, “Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles”.
Ontología de modelos de negocio propuesta por Osterwalder
Osterwalder definió una ontología consistente en una estructura de nueve bloques temáticos, que agrupan las principales variables de un negocio (ver figura 1). Tomando como referencia esta figura, el bloque temático del centro representa el conjunto de la oferta de valor que se dirige a uno o varios segmentos de mercado a través de unos canales y con una forma específica de relacionamiento con los respectivos clientes; los tres asuntos anteriores están representados por los bloques de la derecha.
Los bloques temáticos de la parte izquierda representan los recursos, actividades y terceros que actúan como aliados, necesarios para producir y mantener la oferta de valor. Los bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos del conjunto anterior.
- Segmentos de clientes. En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los que se dirige la oferta. La clasificación se hace con base en diferencias en necesidades, forma de accederlos, tipo de relación y rentabilidad, entre otros. Después se procede a describir en mayor detalle cada uno de ellos, con base en variables demográficas, geográficas y psicográficas, entre otras.
- Propuesta de valor. La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que están dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de productos y servicios y los principales atributos de cada uno. Puede haber una oferta única o varias ofertas y estas pueden dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos.
- Canales de distribución y comunicación. El asunto fundamental en este bloque es identificar los canales a través de los cuales se accede a los clientes para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta de valor. Entre ellos están la fuerza de ventas, los puntos de venta, los afiliados, la publicidad, las reuniones, los sitios web, etc.
- Tipo de relaciones con los clientes. Debe definirse cuales tipos de relaciones se establecen con cada uno de los segmentos atendidos, desde las más personalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por relaciones personales pero masivas como el contact center, hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz, automatizados, entre otros. Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la relación como preventa, venta, postventa y migración a nuevas ofertas.
- Fuentes de ingresos. Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen acá: transacciones, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta publicitaria, entre otros.
- Recursos clave. Son los recursos que una compañía debe desplegar para hacer que el negocio funcione. Incluye recursos físicos, intelectuales, humanos y financieros. Pueden ser propios, arrendados o adquiridos de sus aliados clave.
- Actividades clave. Son las principales actividades que deben realizarse mediante la utilización de los recursos clave para producir la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias esenciales y buscar aliados para las demás.
- Red de aliados. Está conformada por los aliados y proveedores que deben identificarse y con los que se establecen relaciones. Para lograr ciclos de innovación más rápidos y exitosos cada vez es más importante apalancarse en recursos y actividades de terceros, con los que se puede lograr construir o complementar la oferta de valor u optimizar costos.
- Estructura de costos. La estructura de costos está fundamentada en el listado de los costos más significativos del modelo de negocio, fundamentalmente recursos, actividades y red de aliados, así como su relación con los demás bloques.
Aplicabilidad para diferentes propósitos en el ámbito empresarial
Entre las aplicaciones prácticas de la ontología de modelos de negocio basada en los nueve bloques se destacan su uso como herramienta en la comunicación corporativa, en el benchmarking y en la innovación, en este caso, combinada con otras herramientas como ideación y desarrollo de prototipos, entre otras.
Como herramienta de comunicación corporativa
El tablero de los nueve bloques, con sus elementos y relaciones, proporciona una síntesis clara y poderosa de la lógica de un negocio, de manera holística, en una hoja; dicha claridad no solo se manifiesta en el sentido de comunicar a terceros un modelo creado, sino que, en el propio proceso de creación del modelo, la interacción de varios participantes frente a un tablero con los nueve bloques constituye una forma ágil de lograr un entendimiento común y, además, una forma colaborativa de enriquecer su diseño.
Con frecuencia se observa que, en el proceso de desarrollo de servicios y soluciones, los equipos no son multidisciplinares y suelen concentrarse en unos pocos aspectos; en relación con los nueve bloques, por ejemplo, podrían corresponder a dos o tres de ellos. De esa forma se hacen diseños de productos en forma secuencial, partiendo de elementos sobre necesidades de clientes para configurar la oferta de valor y dejando de lado aspectos como las capacidades, procesos y recursos necesarios para apoyar dicha oferta y otros aspectos del diseño para etapas posteriores, lo que conduce a reprocesos y a perder la posibilidad de
considerar diferentes alternativas en forma temprana, al no considerar la lógica completa del modelo desde el principio.
Innovación en modelos de negocio
La aplicación de mayor impacto de la ontología de Osterwalder es su uso para la innovación de modelos de negocio. En esta metodología se constata que el atributo del poder comunicativo de los nueve bloques, con su visión holística, se combina con la cocreación del modelo por parte de personas que conocen los diferentes aspectos de un negocio y su entorno competitivo. Todo esto se hace en ejercicios presenciales de ideación, que acuden al uso de las tormentas de ideas y otras herramientas.
Estudios Radjou et al (2006), IBM (2006), Kortekaas et al (2008), Benerjea et al (2006) y Johnson et al (2008) han encontrado evidencias de la importancia y el impacto de la innovación en los modelos de negocio; esto ha sido reconocido por gerentes de primer nivel en las organizaciones estudiadas, quienes han entendido que la sola innovación en producto no es suficiente para mantener un nivel de competitividad en la actualidad. El estudio de IBM (2006) se enfocó en analizar el esfuerzo dedicado a diferentes formas de innovación, tales como desarrollo de productos, reingeniería de procesos y modelos de negocio, y a los respectivos resultados obtenidos; los hallazgos indican que, independientemente del tipo de industria, la innovación en modelos de negocio tenía una correlación más alta con el crecimiento del margen operativo que los otros dos tipos de innovación (Banerjea, 2006).
Metodología de diseño de modelos de negocio
El ejercicio de diseño de un modelo de negocio parte de consideraciones estratégicas previas, en las que se ha evidenciado un problema o una oportunidad y se tiene la voluntad de movilizar un equipo multidisciplinario para abordarlo.
La propuesta básica de Osterwalder consiste en organizar sesiones con equipos multidisciplinares alrededor de un tablero que tiene el diagrama de los nueve bloques, y, mediante la utilización de piezas de papel, de tipo post-it, los participantes van escribiendo y colocando los elementos constitutivos del modelo y generando discusiones y aportes que van enriqueciéndolo.
Se sugiere empezar por los bloques de clientes y oferta de valor, que pueden ser considerados el core, seguidos por los bloques de canales, relacionamiento y fuentes de ingresos; después se trabaja con los bloques del lado izquierdo, los cuales contienen la descripción de cómo se produce y apoya la oferta de valor que se propone, que incluye los bloques de recursos/capacidades, procesos y aliados y los costos asociados.
Tres son los pasos fundamentales en el diseño de modelos de negocio, sugeridos por Osterwalder: visualizar el modelo, evaluar e innovar. Posteriormente se lleva a la práctica el diseño, lo que incluye los pasos de planear el proyecto y comunicar e implementar.
- Visualizar el modelo. Consiste en describir un modelo de negocio existente o formular uno nuevo mediante representación en los nueve bloques. Se llena cada uno de los bloques con sus respectivos elementos; cada elemento se codifica con una palabra o frase corta.
- Evaluar. Consiste en cuestionar el modelo: evaluar las fortalezas y debilidades del mismo; ambas pueden hacer referencia a los elementos de cada bloque o al conjunto en general y la calificación debe basarse en criterios objetivos con información de apoyo.
- Innovar. Para esta etapa se pueden realizar ejercicios de cocreación con grupos de personas involucradas en el diseño de modelos de negocio, apoyados por quienes conocen el negocio, por medio de combinación de herramientas tales como tormenta de ideas sobre mejoras y oportunidades, partiendo de preguntas clave, priorización y mapas de valor, entre otros. De especial valor resulta el desarrollo de prototipos, es decir, la creación de varias alternativas de prototipo de modelo de negocio en forma rápida, que facilite la selección del más valioso con el fin de profundizar después en su diseño. Para generar prototipos se recomienda dividir el equipo de personas en varios grupos, para que cada uno proponga uno o más prototipos; luego se rotan parcialmente las personas de unos grupos a otros para fortalecer o enriquecer los prototipos.
En cuanto al bloque “propuesta de valor”, resulta de particular interés el uso de la herramienta denominada cuadro estratégico, ideado por Chan Kim y Mauborgne (2005, 36) y que aquí se llamará “mapas de valor”. Los mapas de valor son una representación visual de la medida en que una oferta satisface una serie de atributos, en comparación con otras ofertas. Dichos autores proponen su utilización para enriquecer el valor de una oferta con atributos que nos son usuales en las ofertas tradicionales, generando un perfil diferente al de la industria y creando así lo que denominan un océano azul que se sale del terreno de intensa competencia. Esta estrategia plantea la toma de decisiones de posicionamiento, tales como renunciar a ser bueno en ciertos atributos, en beneficio de ganar ampliamente en otros o, incluso, de no tener punto de comparación.
Por ejemplo, el Cirque du Soleil introduce atributos no usuales en la industria del circo como tema, ambiente refinado, múltiples producciones, música y danza artística; a la vez, renuncia a otros, como espectáculos con animales.
- Planear. Planear la ejecución consiste en estructurar un proyecto para materializar el modelo de negocio diseñado, hasta llegar al detalle de un plan de trabajo acordado con las diferentes áreas de la compañía que tendrían un papel sobre la implementación, con indicadores de medio u operativos, como recursos empleados, tiempo, avance ejecutado frente al avance programado, entre otros, y de resultado: impacto generado por poner en práctica el modelo de negocio diseñado, es decir, valor agregado a un plan de negocio dado.
- Comunicar e implementar. Una vez finalizada la etapa de la planeación del proyecto se debe refrendar la decisión de ejecutarlo, por parte de la más alta jerarquía que sea posible en la organización, a fin de garantizar la asignación oportuna de los recursos y las capacidades requeridas. Son importantes todas las herramientas para gestión de proyectos y se deben elegir indicadores clave, teniendo presente que si se trata de un modelo innovador no siempre existirán referentes documentados.
Perfil Fernando Márquez García
Ingeniero electrónico de la Universidad Pontificia Bolivariana, especialista en Mercadeo de la Universidad de los Andes, magister en Administración (MBA) de la Universidad EAFIT y actualmente funcionario de UNE EPM Telecomunicaciones en el área de gestión de la innovación.
El MBA de la Universidad EAFIT ofrece una experiencia internacional y multicultural única a estudiantes de diferentes ámbitos de la vida y oportunidades de intercambio. Es uno de los estudios de posgrado más populares a nivel internacional, que comúnmente se encuentra recomendado a profesionistas consagrados o egresados que deseen especializarse, desarrollar habilidades y mejorar prácticas en materia de administración.
