Empresa familiar: un enfoque multidisciplinar

Josep Tàpies es Profesor de Dirección Estratégica Titular de la Cátedra de Empresa Familiar IESE Business School de la Universidad de Navarra, y a continuación nos comparte un artículo relacionado a la importancia del enfoque multidisciplinar en las empresas familiares.

Wal-Mart, Bertelsmann, S.C.Johnson, Auchan Group, Toyota, Mercadona, Ferrovial, Fiat, Michelin o Tata Group pertenecen a la parte alta del ranking de empresas en sus países y algunas son de las mayores empresas del mundo y todas ellas tienen algo en común: son empresas familiares. La empresa francesa Revol Porcelaine, las italianas Beretta o Amarelli, la japonesa Hoshi o la alemana Möller Group también son empresas de propiedad y gestión familiar y, aunque por su nivel de facturación no están entre las más grandes, nadie puede dudar de su capacidad de supervivencia, pues el tiempo que llevan en funcionamiento se cuenta por siglos. Todas las empresas citadas, destacan por su tamaño o por su longevidad o por ambos atributos a la vez. Una de las causas que explican ese éxito en una de las dos dimensiones mencionadas o en ambas, es precisamente su estructura de propiedad familiar y, en ocasiones, porque la gestión sigue en manos de la familia fundadora después de varias generaciones.

Aunque en la literatura académica había sido tradicionalmente cuestionada su eficacia, la figura de la empresa familiar se ha revalorizado en las últimas décadas, en las que académicos y consultores han resaltado las potenciales ventajas competitivas que tiene este modelo de propiedad. Por ello, el objetivo de este artículo es explicar cuáles son las particularidades del modelo de propiedad de empresa familiar y cómo ha ido evolucionando su estudio durante las últimas décadas.

QUÉ ENTENDEMOS POR EMPRESA FAMILIAR

Fijar los criterios que marcan la diferencia entre una empresa familiar y otra que no lo es, no es tarea fácil. De hecho, encontrar una definición consensuada del vocablo “empresa familiar” que se pueda adaptar a distintos países, culturas, tamaño y tipo de compañías, ha sido uno de los temas centrales en el debate sobre la disciplina en las últimas décadas.

Como en cualquier otro campo de investigación, se hacía patente la necesidad de establecer una definición clara para avanzar en el conocimiento del mismo. Por ello, numerosos académicos desarrollaron definiciones, un resumen de las cuales se puede encontrar en Chua, Chrisman y Sharma (1999), y en Astrachan y Shanker (2003). En general, estas definiciones insistían en que el eje central de la calificación de familiar de una compañía era que la familia determinase la visión y los mecanismos de control de la empresa y contribuyese a la creación de recursos y capacidades únicas.

En el año 2009, el European Group of Owner Managed and Family Enterprises (conocido por sus siglas en francés, GEEF), una asociación europea creada en 1997 por asociaciones de empresa familiar de varios países, propuso una definición que parece contar con una aceptación mayoritaria. Así, según el GEEF, una compañía, independientemente de su tamaño, es considerada como empresa familiar si:

1. La mayoría de las acciones con derecho a voto están en posesión de la persona física que fundó la compañía, en posesión de la persona o personas físicas que han adquirido la empresa, o en manos de sus cónyuges, padres, hijos o descendientes de éstos.
2. La posesión de la mayoría de las acciones con derecho a voto puede ser por vía directa o indirecta.
3. Al menos un representante de la familia está involucrado en el gobierno y la administración de la compañía.
4. Las empresas cotizadas se consideran familiares si la persona que fundó o adquirió la compañía o sus familias o descendientes poseen al menos el 25% del derecho a voto conferido por su porcentaje de capital social.

Una vez establecida una definición, el debate actual se sitúa en un aspecto no menos importante: la homogeneidad del concepto “empresa familiar” agrupa a un heterogéneo conjunto de compañías.

El modelo está compuesto por tres subescalas: poder, que marca la influencia de la familia en la propiedad, la gestión y el gobierno de la compañía; experiencia, que mide la implicación de la familia a través del número de miembros y generaciones de la familia con participación activa en el negocio; cultura, que mide el compromiso de la familia con la empresa y su implicación en los valores de la misma.

El Cuadro 1 muestra los porcentajes de participación de las empresas familiares en el tejido económico internacional. Palabras clave: Empresa familiar, líneas de investigación, modelo de propiedad Key Words Family business, lines of research, ownership.

CUADRO 1. Presencia de la empresa familiar en el mundo

Los datos de partida del cuadro están tomados de IFERA (2003) y actualizados, en los casos que existe información disponible, con los estudios señalados

Aunque se suele identificar el concepto de empresa familiar con una compañía de pequeño tamaño, lo cierto es que este tipo de estructura de propiedad también está ampliamente representada en el grupo de las grandes empresas. Dentro de la cabecera del tejido empresarial español, compuesto por las 2.254 empresas que facturaban más de 50 millones en el año 2005, 1.275 eran empresas familiares. También en los mercados bursátiles la presencia de empresas familiares es más que significativa. En Chile, por ejemplo, el 57% de las compañías de la Bolsa de Comercio de Santiago eran empresas familiares. En Francia, el 57% de las 250 empresas del índice bursátil SPR aparecían como empresas propiedad de una o varias familias o uno o varios individuos.

¿Y SI SER UNA EMPRESA FAMILIAR FUESE UNA VENTAJA COMPETITIVA?

Las cifras recogidas en el apartado anterior muestran que la empresa familiar es la forma de propiedad y gestión mayoritaria en todo el mundo. A pesar de ello, las especifidades de este tipo de empresas no han sido tema central de análisis por parte de la comunidad académica internacional hasta fechas muy recientes. Hasta mediados del siglo XX, la eficacia de este modelo de empresa había sido tradicionalmente cuestionada. En la era del capitalismo global, la empresa familiar, especialmente para los economistas neoclásicos, era prácticamente un reducto del pasado, un modelo ineficaz con dificultades para crecer o incluso para sobrevivir.

El primer trabajo de investigación relevante sobre empresa familiar registrado es la presentación, en 1953 en la Universidad de Indiana, de la tesis doctoral de Grant H. Calder titulada “Some management problems of the small family controlled manufacturing business”. En un artículo publicado el 2007, Pramodita Sharma, Frank Hoy, Joseph Astrachan y Matti Koiranen, destacaban que no fue hasta los años sesenta cuando un grupo de académicos comenzó a desarrollar un marco teórico que trataba de analizar la empresa familiar y desmentir las limitaciones que se le habían achacado, y surgían las primeras asociaciones y centros de estudio en la materia.

En el artículo publicado por Robert G. Donnelley The Family Business, aparecido en Harvard Business Review en 1964 se concluía que la interrelación familia-empresa no siempre conduce a empresas menos eficientes, incluso se afirmaba ya que las empresas familiares eran capaces de capitalizar en forma de valor determinadas relaciones interpersonales. En los años ochenta el desarrollo de la disciplina y el avance en los modelos teóricos se hizo más evidente. Un hito importante fue la aparición del modelo de los tres círculos desarrollado en la tesis doctoral de John Davis en la Universidad de Harvard en 1982 (Sharma, Hoy, Astrachan y Koiranen, 2007). El modelo explicaba que en la empresa familiar interrelacionan tres sistemas: la propiedad, la empresa y la familia. Para el correcto gobierno de este tipo de empresas es fundamental separar y gestionar las tres esferas de forma específica. Unos años después, se publicaba otro influyente libro sobre empresa familiar, escrito por John Ward y titulado the Keeping the family business healthy. El libro marcaba una serie de “best practices” para el correcto gobierno de la familia empresaria y la empresa familiar. Las bases de la nueva disciplina quedaban establecidas en todos estos trabajos pioneros. Una de las preguntas centrales de la disciplina ha sido analizar el family effect, es decir, el efecto que tiene sobre la compañía el hecho de que una familia sea su propietaria. En un artículo publicado en 2006, W. Gibb Dyer trataba de explicar que el efecto de la familia sobre la empresa se plasma en una serie de factores que contribuyen al mejor funcionamiento de la compañía. Estos efectos positivos del family effect son: menores costes de agencia debido a la alineación de objetivos de los principales responsables; menores costes de agencia debido a mayor nivel de confianza y a que se comparten valores entre los miembros de la familia; ventajas relacionadas con el capital humano, referidas a las ventajas de la familia en términos de habilidades especiales, flexibilidad y motivación; ventajas para la formación de capital social, debido a que la familia y la empresa son dos fuentes generadoras de networking que se superponen para el beneficio de la empresa; ventajas en términos de marca y reputación; ventajas en términos de capital psicológico y financiero, ya que la familia puede tener activos de ambos tipos susceptibles de ser usados para ayudar la empresa. Como desventajas Gibb Dyer (2006) destacaba el posible aumento de costes de agencia debido a problemas en la familia, o al oportunismo, a una elección no basada en los méritos sino en las relaciones familiares y a la falta de control de gestión debido a un malinterpretado altruismo.

Otras desventajas mencionadas por Dyer son el nepotismo, la posible falta de habilidades (talento o inadecuada e insuficiente formación) de los miembros de la familia, la falta de voluntad de la familia para desarrollar capital social debido a la desconfianza hacia los externos, conflictos de la familia que pudieran afectar a la imagen de la empresa, y que la familia use la empresa (y sus activos financieros) con objetivos personales, drenando recursos de la compañía. Además de analizar y cuantificar el family effect, los estudios sobre empresa familiar en las últimas décadas han abordado temas tan relevantes como la eficacia financiera (performance) comparada entre las empresas familiares y no familiares, la continuidad de la familia empresaria y el carácter emprendedor, el papel de los consejos de administración, el proceso de sucesión, la denominada “profesionalización”, entendida como la incorporación de directivos no familiares a la compañía, y la importancia de transmitir el conocimiento acumulado dentro de la compañía y dentro de la familia empresaria.

Según Pramodita Sharma, aspectos como la arquitectura organizativa, el desarrollo de la cultura corporativa, las estrategias de marketing, las prácticas de recursos humanos o el impacto de las empresas familiares en la sociedad han recibido atención escasa por parte de la comunidad académica internacional.

TENDENCIAS DE INVESTIGACIÓN EN LA SEGUNDA DÉCADA DEL SIGLO XXI

Una rápida revisión de los artículos publicados en 2010 indica que en el último año las investigaciones de los académicos siguen cinco tendencias: se equilibra la atención entre investigaciones centradas en empresas cotizadas y no cotizadas, incluso aquellas de tamaño mediano y pequeño; se abre el número y variedad de los fundamentos teóricos utilizados para el análisis; son mayoría los artículos que utilizan investigaciones empíricas y, dentro de ellos, son más habituales aquellos que utilizan métodos de análisis cuantitativos; se acentúa la importancia de capturar la heterogeneidad del campo de empresa familiar y los académicos acotan cada vez más sus estudios en este sentido; asimismo los académicos están empezando a prestar atención al estudio de políticas públicas y su influencia en el ámbito de empresa familiar (Sharma, 2011).

PERFIL Josep Tàpies

Josep Tàpies viene de la AESE en Portugal, es doctor en Ingeniería Industrial por la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), es el titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE de la Universidad de Navarra y Profesor emérito del Departamento de Dirección Estratégica. Además, cuenta con un MBA de ESADE. Sus áreas de especialización incluyen la dirección estratégica, el gobierno corporativo, las empresas familiares, su desarrollo y sus estructuras de gobierno. En la actualidad imparte clases en el programa MBA y en otros de formación de directivos del IESE. También diseña programas centrados en temas relacionados específicamente con la empresa familiar, donde enseña Dirección General, Gobierno y Estrategia en la Empresa Familiar.

El profesor Tàpies ha ejercido como profesor de Dirección General en distintas escuelas de negocios de Europa y de América Latina: AESE en Portugal, IDE en Ecuador, PAD-Universidad de Piura en Perú, ISE en Brasil, IAE en Argentina, ESE en Chile e INALDE en Colombia. También ha sido miembro de los consejos académicos de IPADE en México y en la ESE de Santiago, Chile. Durante muchos años ha trabajado como asesor en varias empresas, muchas de ellas familiares, así como en instituciones de banca españolas e internacionales.

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